W dzisiejszych czasach stopy zwrotu z inwestycji, które choćby delikatnie przekraczają poziom dewaluacji waluty, są obiektem pożądania każdej osoby posiadającej oszczędności. Tytułowe 200% powinno wywołać ogromne zainteresowanie, aczkolwiek śmiem twierdzić, że wielu przedsiębiorców przed wykorzystaniem takiej szansy na zarobek powstrzyma niska rentowność instrumentów inwestycyjnych.

No bo po co zwiększać zyski, skoro i tak nie ma co robić z kasą?

Ciekawe, ilu przedsiębiorców skumulowało na tyle wysokie oszczędności, że dalsze generowanie gotówki ich już nie motywuje?

Założę się, że żaden z nich nie czyta teraz tego wpisu, bo nic go w nim nie zainteresuje. Ten wpis jest dla tych przedsiębiorców i menedżerów, którzy zastanawiają się, jaka inwestycja w ich firmie przyniesie największy zwrot?

Mają do wyboru wiele opcji, tu opiszę jeden z przykładów, przy czym zaznaczam, że aby przenieść takie efekty na grunt Twojego przedsiębiorstwa, trzeba wykorzystać pewien sekret, który sprawdza mi się od 25 lat. Bez użycia tego sekretu, który znają tylko moi dotychczasowi Klienci, każde działanie w obrębie projektów rozwojowych może stać się jedynie kosztem i nie przynieść żadnych zysków.

Jak zatem mój Klient uzyskał ponad 200% zwrotu z inwestycji w pół roku? Konsultowałem kilkanaście lat temu firmę, która zajmuje się sprzedażą dóbr luksusowych. Niedoskonałością firmy, na jaką skarżył się jej właściciel, były:

• Zbyt mała efektywność sprzedawców
• Zbyt duża rotacja kadr

Pierwszą myślą właściciela tej firmy było przeprowadzenie szkoleń ze sprzedaży. Podjęliśmy ten trop, by sprawdzić potencjał, jaki drzemie w tego typu działaniu. Po analizie procesu sprzedaży i umiejętności sprzedawców okazało się, że nie tu tkwi problem.

Przyjrzeliśmy się zatem innym procesom w firmie, w tym procesowi rekrutacji, szkolenia i wdrażania sprzedawców.
To, co bardzo często kuleje w dużych strukturach handlowych, czyli szkolenia produktowe i wdrożenie do pracy, było w tej firmie na wyjątkowo wysokim poziomie. Wydawało się więc, że problem leży gdzieś dalej. Może w rynku, może w wysyceniu bazy klientów?

Zastanowił nas fakt, że na początku współpracy z firmą sprzedawcy generowali bardzo dobre wyniki. Po pewnym czasie te wyniki spadały i sprzedawcy wykruszali się. Przyjrzeliśmy się dokładniej pracy menedżerów. Okazało się, że w momencie, gdy ich podopieczni zaczynają osiągać dobre wyniki, menedżerom brakuje narzędzi, by utrzymywać poziom ich efektywności na wysokim poziomie.

Zebraliśmy dane i zaproponowaliśmy projekt rozwojowy, którym objęliśmy 45 liderów zespołów handlowych. Projekt składał się z 7 zjazdów, z których każdy trwał dwa dni. Każdy ze zjazdów składał się z dwóch intensywnych dni warsztatów, podczas których pracowaliśmy nad kompetencjami i postawą uczestników. Oba te obszary okazały się być bardzo istotne, a trudnością całego projektu było zaprojektowanie kolejności działań w czasie.

Łatwo jest bowiem zaprojektować 2-3-dniowe szkolenie, które rozwiąże jeden konkretny problem w przedsiębiorstwie. Jak to się mówi, „bułka z masłem”, o ile zarząd firmy rozumie, że dwudniowe warsztaty mogą pomóc tylko w jednym konkretnym obszarze i to przy zachowaniu warunków, które są moim sekretem, o którym wspominałem wcześniej.

Projekt utrudniało również to, że jego złożoność wymagała przynajmniej 4-tygodniowych przerw między poszczególnymi zjazdami. Powstała wielowymiarowa macierz danych, którą musieliśmy ułożyć w zakres i harmonogram projektu. Wyobraź sobie sytuację, gdy masz wpłynąć na postawę 45 osób, z których każda ma silny charakter i każda ma inne potrzeby rozwojowe. Do tego każda z tych osób potrzebowała znaczącego wsparcia w innym obszarze.

Piszę o tych trudnościach, by uzasadnić wartość tych działań i podkreślić determinację właściciela tej firmy, który zdecydował się ponieść wysokie nakłady.
Przystąpiliśmy do realizacji projektu, który nazwaliśmy „Akademia Lidera”. Uczestnicy brali udział w zjazdach, legitymowali się indeksami, gdzie wpisywaliśmy zaliczenia warsztatów i „zadań domowych”. Aby utrzymać uczestników w odpowiedniej motywacji przez cały okres oraz wzmacniać efekty poszczególnych zjazdów, delegowaliśmy im zadania wdrożeniowe, które realizowali przez cały czas między zjazdami.

Nie będę Cię zanudzał szczegółami projektu, przejdę do podsumowania. Po ostatnim, siódmym zjeździe odbyła się ceremonia wręczenia dyplomów. Podczas uroczystej kolacji podsumowaliśmy efekty całej akademii. Każdy z uczestników zaprezentował efekty swojej pracy w tym okresie – były imponujące.

My, jako autorzy tego „zamieszania”, z radością podziwialiśmy zadowolenie uczestników, które było najlepszą nagrodą. Podczas tej uroczystości podszedł do mnie właściciel firmy, spojrzał głęboko w oczy i powiedział: „Dziękuję, panie Sebastianie”. Nie było to jednak zwykłe „dziękuję”. Osoba ta, z natury bardzo skromna, nie jest zbyt wylewna i czułem, że coś jeszcze chce mi powiedzieć. Dopytałem. Odpowiedź, jaką uzyskałem, niemal zwaliła mnie z nóg. Dowiedziałem się, że podczas tych siedmiu miesięcy sprzedawcy, którzy podlegali pod liderów objętych projektem, wygenerowali znacząco duży wzrost sprzedaży. Dodatkowy zysk, jaki osiągnęła firma przez te 7 miesięcy, wyniósł dwukrotnie więcej, niż firma wydała na działania związane z naszym projektem.
Od tamtej pory sprawdzam również aspekt finansowy działań, które proponuję. Każde działanie i jego efekt można przedstawić w formie rachunku wyników. Projektując przeróżne działania dla moich Klientów, zawsze sprawdzam, ile na inwestycji w te działania zarobią. Dzięki temu, gdy nowy Klient pyta, ile go „to” [moje działania] będzie kosztowało, odpowiadam:

NIC! Proszę zapytać, ile Pani/Pan na tym zyska?

Jeżeli kiedyś zostaniesz moim Klientem, wiedz, że szanuję Twoje pieniądze i sprawię, by Twój wydatek na moje wsparcie zwrócił Ci się z nawiązką.